Beter samenwerken met mijn team bij ontwikkeling van nieuwe ideeën

Waarom komen klanten aankloppen bij Numentum?

Op de werkvloer ontstaan misverstanden die weinig te maken hebben met de kennis, inzet of kwaliteiten van medewerkers. Medewerkers en leidinggevenden starten regelmatig met andere verwachtingen, zonder dat iemand zich hiervan bewust is.

Zoals bedrijfsleider Monic die me de volgende vraag stelde:

Hoe betrek ik mijn medewerkers bij de ontwikkeling van nieuwe ideeën, zonder dat ze meteen aan de uitvoering beginnen?

Wat gebeurt er in praktijk?

Als bedrijfsleider zit mijn hoofd voortdurend vol nieuwe ideeën. Sommige zijn nog vaag, andere wil ik verder onderzoeken om te ontdekken of ze haalbaar zijn.

Ik betrek mijn medewerkers graag zo vroeg mogelijk bij de ontwikkeling van nieuwe ideeën. Zij kennen de dagelijkse praktijk en beschikken over kennis en ervaring die ik nodig heb om mijn ideeën verder uit te werken.

Daarom nodig ik hen uit voor een overleg. Ik vertel waar ik aan denk en verwacht dat ze:

Kritische vragen stellen en mogelijke problemen aangeven.
Hun kennis en ervaring delen.
Alternatieven voorstellen en mee zoeken naar verbeteringen.

Voor mij is zo'n vergadering een gelegenheid om samen na te denken, mogelijkheden te onderzoeken en ideeën verder te ontwikkelen.

Voor mijn medewerkers lijken deze overlegmomenten een heel ander doel te hebben.

Waar loopt het fout?

In het begin kwamen mijn medewerkers enthousiast naar de vergaderingen. Ze luisterden aandachtig, maakten notities en gingen nadien aan de slag om mijn ideeën in de bestaande processen en systemen te verwerken.

Voor hen betekende dit overlegmoment: “De beslissing is genomen. Dit gaan we doen."

Terwijl ik eigenlijk bedoelde: "Dit is een idee waar ik mee speel. Wat denken jullie ervan? Zou dit kunnen werken?"

Wanneer ik enkele dagen later met een aangepast of totaal ander idee kwam, ontstond verwarring en frustratie.

Mijn medewerkers kregen de indruk dat ik voortdurend van gedachten veranderde. Waarom zouden ze nog energie steken in iets wat morgen misschien alweer anders zou zijn?
Geleidelijk verdween hun enthousiasme. Ze namen een afwachtende houding aan totdat ik een definitieve keuze gemaakt had.

Ik begreep niet waarom ze niet meer spontaan meedachten.

Wat gebeurt hier eigenlijk?

Monic dacht dat ze haar medewerkers uitnodigde om mee te denken. Haar medewerkers dachten dat ze een opdracht kregen om uit te voeren.

Iedereen vertrok vanuit zijn eigen interpretatie van het overleg:

Voor Monic was een idee het begin van een denkproces. Ze wilde verschillende mogelijkheden verkennen en haar medewerkers daarbij betrekken.
Voor haar medewerkers klonk hetzelfde idee als een beslissing van hun leidinggevende. Zij wilden hun verantwoordelijkheid opnemen en gingen aan de slag.

Elke partij had goede bedoelingen, maar ze hadden totaal andere verwachtingen naar elkaar.

Omdat die verwachtingen nooit uitgesproken werden, ontstond er steeds meer wederzijds onbegrip.

Concrete vraag van Monic:

“Hoe maak ik duidelijk wat ik van mijn medewerkers verwacht, zodat we samen nieuwe ideeën kunnen ontwikkelen zonder onduidelijkheid over wat al beslist is of welke opties nog open zijn?”

Waar maakt Numentum het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe ideeën?

Bij Numentum werken we rond dit soort situaties.

Niet door medewerkers te vertellen dat ze creatiever moeten worden of meer initiatief moeten nemen.
Monic aanraden haar ideeën pas te delen wanneer ze helemaal uitgewerkt zijn, is ook geen werkbare oplossing.

De oplossing is gevonden door te onderzoeken hoe verschillende mensen dezelfde informatie interpreteren en welke verwachtingen daaruit ontstaan.

We focussen op 3 dingen:

1. Verschillende verwachtingen herkennen

Wat voor jou vanzelfsprekend is, hoeft dat voor iemand anders niet te zijn.

Monic zag een overleg als een uitnodiging om samen mogelijkheden te onderzoeken.
Haar medewerkers interpreteerden het als het startpunt van de uitvoering.

Je leert herkennen:

Welke verwachtingen jij hebt van een overleg.
Hoe anderen jouw woorden en gedrag kunnen interpreteren.
Waarom mensen soms anders reageren dan jij had verwacht.

Het verschil zit niet noodzakelijk in wat iemand kan of wil, maar in wat die denkt dat er van hem verwacht wordt.

2. Duidelijkheid creëren bij de start

Een eenvoudige afspraak kan veel misverstanden voorkomen:
Maak bij de start van een vergadering duidelijk wat het doel is en welke bijdrage je verwacht. Zo weet iedereen in welke fase van het denkproces het overleg zich bevindt.

Bij Monic maakten we onderscheid tussen drie soorten overleg:

1) Verkennen: we onderzoeken een idee.

Er ligt nog niets vast. Kritische vragen, bedenkingen en alternatieven zijn welkom. Alle opties liggen nog open, er is nog geen beslissing genomen.

2) Uitwerken: we zoeken samen naar een haalbare aanpak.

De richting is duidelijker. We onderzoeken wat we nodig hebben, welke problemen kunnen opduiken en hoe we het idee kunnen realiseren.

3) Beslissen: we leggen vast wat we gaan doen.

We maken concrete afspraken over de uitvoering, verantwoordelijkheden en timing.

Sluit elk overleg af met een korte samenvatting.

Vat aan het einde van de vergadering kort samen wat er besproken is, welke beslissingen genomen zijn en welke vragen nog openstaan. Spreek ook af wat de volgende stap is:

Wie gaat waarmee aan de slag?
Welke ideeën worden voorlopig nog niet uitgevoerd?

Zo vermijd je dat iedereen naar huis gaan met verschillende interpretaties van hetzelfde gesprek.

3. Samenwerken met ruimte voor verschillende bijdragen

Niet iedereen denkt of reageert op dezelfde manier.

De ene medewerker ziet meteen nieuwe mogelijkheden. Iemand anders stelt kritische vragen, denkt aan praktische gevolgen of wil eerst meer informatie voordat hij zich uitspreekt.

Elke bijdrage kan waardevol zijn om tot de beste oplossing te komen.
Door duidelijk te maken wat het doel van het overleg is, krijgen medewerkers meer houvast om hun eigen kennis en kwaliteiten in te brengen.

Monic kan haar medewerkers blijven betrekken bij nieuwe ideeën, zonder dat elk gesprek automatisch tot actie moet leiden.

Samenwwerken begint met weten waarover je samen nadenkt en wat er daarna verwacht wordt.

Zoek je nu direct naar een paar praktische tips?

Dan wil ik je alvast doorverwijzen naar deze 3 artikelen op de blog:

Wie is je begeleider in Numentum programma’s?

Saskia Smet begeleidt beelddenkers of multi talent professionals op de werkvloer.

Ze leert hen om structuur aan te brengen in hun hoofd en in hun activiteiten en dit vlot over te brengen naar medewerkers, klanten en leveranciers.

Resultaat: Meer rust voor henzelf en hun team. Een verhoging van de efficiëntie en productiviteit van het team.

Sinds 2010 geeft ze advies en begeleiding voor beelddenkers op het werk en schrijft ze artikelen over beelddenken in de bedrijfswereld.

Wil je brainstormen over dit onderwerp?

Stel gerust een vraag via het contactformulier en Saskia komt persoonlijk bij je terug om je vragen te beantwoorden.
Ontdek hoe begeleiding ook de samenwerking in jouw team kan verbeteren.

Stel een vraag

Bron afbeeldingen: Numentum, Drawify & L. Koninckx